Et si certains comportements que nous appelons « respect » relevaient parfois davantage de la soumission ? La frontière est discrète. Pourtant, elle peut transformer profondément la relation entre le dirigeant et ses collaborateurs.
1. Le geste qui paraît anodin
Dans certaines organisations, un collaborateur peut être amené à accueillir le dirigeant à son arrivée, porter son sac, préparer son bureau ou s’occuper de certains détails de son confort.
Pris isolément, ces gestes peuvent être de simples marques de courtoisie. Ils peuvent même être spontanés et sincères.
Mais que se passe-t-il lorsqu’ils deviennent attendus ?
C’est là que commence une question managériale essentielle : à partir de quel moment le service cesse-t-il d’être volontaire pour devenir une forme implicite de soumission ?
Le problème n’est pas nécessairement le geste lui-même. C’est le moment où celui-ci devient une obligation relationnelle, alors même qu’il ne relève pas de la fonction du collaborateur.
2. Le collaborateur qui dit « oui » et pense « non »
Un salarié peut parfaitement exécuter une consigne tout en ne l’acceptant pas intérieurement.
Il peut dire « oui », faire ce qui est demandé et continuer à respecter sa hiérarchie, tout en ressentant une frustration ou un décalage entre ce qu’il fait et ce qu’il considère juste.
Extérieurement, tout semble fonctionner.
Intérieurement, quelque chose peut pourtant se détériorer.
L’obéissance n’est pas l’adhésion. Et lorsqu’une personne apprend qu’il est préférable de se taire plutôt que d’exprimer son désaccord, l’organisation risque de perdre progressivement quelque chose de précieux : la parole, l’initiative et la contribution véritable de ses membres.
3. Ce que le management classique permet déjà de voir
Les sciences du management ont depuis longtemps étudié des phénomènes qui éclairent cette situation : justice organisationnelle, sécurité psychologique, silence des salariés, qualité de la relation entre dirigeants et collaborateurs.
Ces travaux montrent notamment que la manière dont les personnes vivent leurs relations de travail influence leurs attitudes, leur capacité à s’exprimer, leur apprentissage et, plus largement, le fonctionnement collectif.
Il ne s’agit donc pas d’affirmer qu’un service personnel imposé provoque automatiquement une baisse de performance.
La question est plus subtile :
Que devient une organisation lorsque ses collaborateurs apprennent progressivement à exécuter ce qu’ils ne peuvent pas réellement accepter ?
Et surtout : que devient la relation de confiance entre celui qui commande et celui qui exécute ?
4. Une autre question : qu’est-ce que le pouvoir produit ?
C’est à partir de cette interrogation qu’émerge une autre manière de regarder l’entreprise.
Le dirigeant n’exerce pas seulement un pouvoir sur les tâches. Par ses attitudes quotidiennes, ses exigences et les comportements qu’il tolère, il contribue aussi à créer un climat relationnel.
Une pratique individuelle peut devenir une habitude. Une habitude peut devenir une norme. Et une norme peut finir par être reproduite à tous les niveaux de l’organisation.
Le véritable enjeu n’est donc pas seulement : « Est-ce que le travail est fait ? »
Il est aussi :
5. Vers le Management Holistique
Le Management Holistique part précisément de cette question.
Il propose de regarder l’organisation comme un système humain et relationnel, dans lequel la performance ne peut être durablement séparée de la dignité, de l’alignement et de la qualité des relations.
Cette approche s’intéresse notamment à cinq exigences : reconnaître la dignité de la personne, rechercher l’alignement entre la personne et sa fonction, préserver une liberté responsable, construire la réciprocité et assurer une cohérence entre les valeurs affichées et les pratiques quotidiennes.
Elle ouvre également une lecture holistique du champ relationnel et de ce qui peut être ressenti comme une dissonance d’alignement.
Cette dernière dimension appartient à un référentiel holistique et symbolique ; elle ne se substitue pas aux connaissances établies des sciences du management.
Conclusion — Diriger sans diminuer
Le respect véritable ne devrait pas avoir besoin d’être obtenu par la soumission.
Un dirigeant peut être respecté sans que ses collaborateurs aient à le servir personnellement.
Une hiérarchie peut être forte sans devenir humiliante.
Une organisation peut exiger de la rigueur sans exiger l’effacement de ceux qui la font vivre.
C’est peut-être là que commence une autre conception du leadership :
Une organisation performante n’est pas celle qui obtient le maximum de soumission de ses membres. C’est celle qui obtient le maximum de contribution sans compromettre leur dignité, leur autonomie et leur alignement.
Cette réflexion constitue le point de départ du Management Holistique.
Pour aller plus loin :
MANAGEMENT HOLISTIQUE — Diriger sans soumettre, performer sans désaligner.
Dans cet ouvrage, cette question est approfondie à travers les mécanismes de pouvoir, les dynamiques relationnelles, l’alignement humain et une grille de lecture holistique de l’organisation.
Quelques repères scientifiques
Colquitt et al. (2001), sur la justice organisationnelle.
Edmondson (1999), sur la sécurité psychologique et l’apprentissage en équipe.
Morrison (2014, 2023), sur la voix et le silence des salariés.
Dulebohn et al. (2012), sur la qualité des relations entre dirigeants et collaborateurs.